Dashboard interactivo de OKRs — Pivote de Cultura y Liderazgo Digital FCC 2013–2016. Incluye 4 OKRs con 16 Key Results y datos de 605 observaciones individuales.

OKRs · Cultura & Liderazgo Digital · FCC
Pivote 2 — Marco INCAE (Barahona & Murillo, 2024) · 605 obs. · 55 empleados · 11 trimestres · 2013–2016
Engagement empleados
6.95
▲ +4.50 vs. base (2.45)
Sentimiento cultural
8.21
▲ +6.38 vs. base (1.83)
Confianza liderazgo
7.66
▲ +5.34 vs. base (2.32)
Resistencia al cambio
4.59
▼ −4.24 (reducción) · meta ≤5.0
Presupuesto O&M legacy
45.2%
▼ −39.1 pp · meta ≤50%
Adopción digital
6.79
▲ +4.51 vs. base (2.28)
Agentes de cambio
29%
▲ +25 pp · meta ≥25%
Horas formación / trim.
5.60h
▲ +5.27h vs. base (0.33h)
Logro por OKR — cierre 2016-Q1
% de Key Results alcanzados por objetivo
Logrado (100%) Parcial (80%)
OKR 1 Liderazgo 100%, OKR 2 Agentes 100%, OKR 3 Comunicación 100%, OKR 4 Aprendizaje 80%.
Progreso por fase de migración
Engagement y sentimiento cultural promedio
Engagement Sent. cultural
Inventario: Eng 2.71, Cult 1.94. Consolidación: 3.66 / 4.51. Migración: 5.50 / 6.67. Optimización: 6.95 / 8.21.
Tendencia de métricas clave — 11 trimestres
Promedios trimestrales del panel completo (n=55 por período) · Escala 1–10
Engagement Sent. cultural Conf. liderazgo Resistencia (invertida)
■ Inventario ■ Consolidación ■ Migración ■ Optimización
Todas las métricas positivas crecen de ~2-3 en 2013-Q3 hasta 7-8 en 2016-Q1. Resistencia baja de 8.83 a 4.59.
OKR 1 · Pivote 2 — Cultura & Liderazgo Digital
Liderazgo transformador
Construir un liderazgo digital creíble, visible y orientado al cambio cultural en todos los niveles de la FCC
100%
4 / 4 KRs logrados ✓
KR 1.1 · leadership_confidence_score
Confianza en el liderazgo
Base: 2.32Meta: ≥7.0Real: 7.66
✓ Logrado · +5.34
KR 1.2 · intrapreneur_assigned
Intrapreneurs por buró (%)
Base: 0%Meta: ≥15%Real: 18%
✓ Logrado · +18 pp
KR 1.3 · blog_engagement_score
Blog engagement del CIO
Base: 1.88Meta: ≥6.0Real: 6.27
✓ Logrado · +4.39
KR 1.4 · change_readiness_index
Índice de preparación al cambio
Base: 2.23Meta: ≥6.0Real: 6.36
✓ Logrado · +4.13
Confianza & preparación al cambio
KR 1.1 y KR 1.4 · Escala 1–10 · Evolución trimestral
Conf. liderazgo Preparación cambio
Confianza sube de 2.32 a 7.66; preparación de 2.23 a 6.36.
Blog engagement del CIO — canal cultural
KR 1.3 · Hito CHC/Zendesk marcado (2014-Q1)
Blog engagement Hito CHC
Blog sube de 1.88 a 6.27. Aceleración notoria tras el hito CHC en 2014-Q1.
Comunicación como infraestructura culturalEl blog, los tweets y los scrums semanales no eran canales de información — eran mecanismos de construcción de confianza. La aceleración post-CHC (2014-Q1) coincide con el mayor salto de confianza en liderazgo de toda la serie.
OKR 2 · Pivotes 4 & 6 — Agilidad & Ecosistemas
Red de agentes de cambio
Empoderar una red distribuida de agentes capaces de impulsar innovación bottom-up en cada buró de la FCC
100%
4 / 4 KRs logrados ✓
KR 2.1 · is_change_agent
Agentes de cambio (%)
Base: 4%Meta: ≥25%Real: 29%
✓ Logrado · +25 pp
KR 2.2 · innovation_ideas_submitted
Ideas innovación / empleado / trim.
Base: 0.07Meta: ≥1.0Real: 1.07
✓ Logrado · +1.00
KR 2.3 · quick_wins_experienced_count
Quick wins acumulados / empleado
Base: 0Meta: ≥2.0Real: 2.58
✓ Logrado · +2.58
KR 2.4 · collaboration_cross_bureau_index
Colaboración cross-bureau
Base: 2.67Meta: ≥6.0Real: 6.54
✓ Logrado · +3.87
Agentes de cambio & quick wins
KR 2.1 y KR 2.3 · Evolución trimestral
Agentes (% ÷ 10) Quick wins acum.
Agentes crecen de 4% a 29%. Quick wins de 0 a 2.58.
Colaboración cross-bureau — por departamento
KR 2.4 · Índice al cierre 2016-Q1 · Ordenado descendente
Office of Media Relations lidera con 8.56. OCIO es el más bajo con 3.89.
Bottom-up supera el enfoque top-downLa red creció de forma gradual y sostenida (no exponencial). Su expansión correlaciona con el aumento de ideas de innovación (0.07→1.07) y la reducción de resistencia (8.83→4.59). El modelo de Bray validó empíricamente lo que 9 CIOs previos no lograron.
OKR 3 · Pivotes 1 & 2 — Cultura & Alineamiento
Comunicación transparente
Convertir la comunicación abierta y sistemática en el principal mecanismo de construcción de confianza organizacional
100%
4 / 4 KRs logrados ✓
KR 3.1 · transparency_perception_score
Percepción de transparencia
Base: 2.97Meta: ≥7.0Real: 7.25
✓ Logrado · +4.28
KR 3.2 · communication_effectiveness_score
Efectividad de comunicación
Base: 2.77Meta: ≥6.0Real: 6.51
✓ Logrado · +3.74
KR 3.3 · feedback_frequency_score
Frecuencia de retroalimentación
Base: 2.24Meta: ≥6.0Real: 6.30
✓ Logrado · +4.06
KR 3.4 · participated_in_scrum
Participación en scrums (%)
Base: ~0%Meta: ≥40%Real: ~49%
✓ Logrado · +49 pp
Triple indicador de comunicación & transparencia
KR 3.1, 3.2 y 3.3 · Escala 1–10 · 2013-Q3 a 2016-Q1
Transparencia Efectividad comunicación Frecuencia feedback
Las tres métricas mejoran de ~2.5 en 2013 hasta 6.3–7.25 en 2016-Q1.
La comunicación acumula confianza de forma progresivaTransparency_perception y blog_engagement muestran la mayor aceleración en 2015-Q1, post-CHC. Comunicar los quick wins (no solo ejecutarlos) es lo que produce el cambio cultural sostenido.
OKR 4 · Pivotes 2 & 5 — Aprendizaje & Datos
Aprendizaje continuo
Institucionalizar el aprendizaje digital como capacidad organizacional permanente que precede y sustenta la transformación tecnológica
80%
4 / 5 KRs logrados · KR 4.5 parcial
KR 4.1 · digital_training_hours_quarter
Horas formación digital / trim.
Base: 0.33hMeta: ≥5.0hReal: 5.60h
✓ Logrado · +5.27h
KR 4.2 · digital_tool_adoption_score
Adopción herramientas digitales
Base: 2.28Meta: ≥6.5Real: 6.79
✓ Logrado · +4.51
KR 4.3 · cultural_sentiment_score
Sentimiento cultural general
Base: 1.83Meta: ≥8.0Real: 8.21
✓ Logrado · +6.38
KR 4.4 · change_resistance_index
Resistencia al cambio (reducción)
Base: 8.83Meta: ≤5.0Real: 4.59
✓ Logrado · −4.24
KR 4.5 · employee_engagement_score
Engagement general empleados
Base: 2.45Meta: ≥7.0Real: 6.95
~ Parcial · faltan 0.05 para meta
Horas de formación digital — evolución
KR 4.1 · Horas por trimestre vs. meta de 5.0h
≥ meta (verde) < meta Meta: 5h
Las horas crecen de 0.33 en 2013-Q3 a 5.60 en 2016-Q1. La meta se supera desde 2015-Q1.
Resistencia al cambio vs. antigüedad
KR 4.4 · Scatter por tipo de empleado — muestra de 100 obs.
Federal Contratista ▲
Empleados con más de 20 años muestran mayor resistencia inicial. Mejora notable al cierre.
Alta antigüedad = mayor resistencia inicial, pero no permanenteEmpleados con más de 20 años de servicio mostraron change_resistance_index consistentemente más alto. Al cierre (2016-Q1) muchos superaron la meta gracias a scrums personalizados y feedback sessions diferenciadas.
Contexto técnico
Modernización TI — Presupuesto & Migración
La infraestructura técnica que habilitó y fue habilitada por el cambio cultural
Presupuesto O&M legacy vs. disponible para innovación
it_om_budget_ratio_pct · Evolución trimestral · Meta: reducir a ≤50%
O&M Legacy (%) Innovación (%) Meta 50%
O&M baja de 84.3% a 45.2%. El presupuesto disponible para innovación sube de 15.7% a 54.8%.
Adopción digital promedio por fase
digital_tool_adoption_score · Escala 1–10
Inventario 2.45 → Optimización 6.79.
Incidentes de seguridad — evolución
security_incidents_quarter · Promedio por trimestre
Los incidentes bajan de ~2.0 en 2013 a ~1.1 en 2016-Q1, mejorando la postura de seguridad.
La cultura precede y condiciona la tecnología (Weritz et al., 2020)El sentimiento cultural mejoró en paralelo —y en algunos períodos antes— que la reducción del presupuesto O&M. El punto de inflexión cultural ocurre en 2014-Q3, coincidiendo con la fase de migración activa. Los sistemas cloud estaban disponibles desde antes de 2013; sin el cambio cultural liderado por Bray, la tecnología no podría haberse adoptado.